Les Y changent les règles du jeu

J’espère les jeunes, vous aurez le courage de changer notre pauvre démocratie Québécoise.

Extrait de : Les Y changent les règles du jeu, Philippe Orfali, La Presse, 24 mars 2010

La génération Y est bien consciente de sa valeur sur le marché du travail

Plus ambitieuse, plus instruite, plus à l'aise avec les technologies que toute autre génération avant elle, la génération Y, celle des individus nés après 1980, est aujourd'hui bien présente sur le marché du travail. Disposant de valeurs et de priorités professionnelles bien différentes de celles des baby-boomers, les Y s'attendent à ce que le marché de l'emploi s'adapte à eux, et non l'inverse. Portrait d'une transformation.

C'est le monde à l'envers. Tandis que les baby-boomers se sont battus pendant des années pour se tailler une place sur le marché de l'emploi et pour se rendre indispensables au sein de leur entreprise, ils doivent désormais faire des pieds et des mains pour courtiser d'éventuels employés.

«L'entreprise qui recrute doit maintenant se mettre en valeur et démontrer qu'elle est la meilleure pour accueillir un employé potentiel», explique Michael Bloom, vice-président, rendement organisationnel et apprentissage au Conference Board du Canada.

Ces nouvelles règles du jeu avaient déjà fait leur apparition dans certaines professions avant le ralentissement économique, notamment en santé.

Mais elles devraient s'appliquer à un nombre croissant de domaines au cours des prochaines années, alors que les boomers quittent leur emploi et que les adultes de la génération X (nés entre 1965 et 1979) gravissent les échelons.

Les jeunes de la génération Y «excellent en mode multitâche, sont des communicateurs extrêmes, ont un fort sentiment qu'on leur doit quelque chose, n'hésitent pas à remettre en question la hiérarchie et n'ont aucune loyauté envers leur employeur», résume M. Bloom.

Cela ne veut pas dire que les jeunes professionnels qui correspondent à cette définition sont égoïstes ou irrespectueux de leurs supérieurs.

«La différence, c'est qu'ils n'obéissent pas à un ordre parce qu'on le leur donne. Ils veulent comprendre le «pourquoi», et n'hésiteront pas à poser des questions s'ils ne voient pas le bien-fondé d'une directive», ajoute Anne Bourhis, professeure de gestion des ressources humaines à HEC Montréal.

Cherchant toujours à être le plus efficaces possible, ils n'hésiteront pas à faire des commentaires sur la manière dont fonctionne un environnement de travail s'ils croient être en mesure d'y apporter des améliorations. Tout un changement de paradigme.

Valeur sur le marché

La génération Y est bien consciente de sa valeur sur le marché du travail, note le Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec, dans un prospectus préparé à l'intention des chefs d'entreprise.

«Ce dernier point doit être pris en considération par les gestionnaires, car le taux de roulement (des Y) peut être plus élevé si l'on ne met pas en place des actions nécessaires pour les retenir et les intégrer dans l'entreprise.»

Malgré cette volonté de mener plusieurs projets à bien simultanément, les Y n'ont rien des bourreaux de travail qu'ont été leurs prédécesseurs.
La génération Y recherche plutôt l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle.
«Évidemment, chaque individu a sa définition de l'équilibre, mais la semaine de 60 heures, ce n'est pas pour eux. Ils ont vu certains de leurs collègues se brûler au travail et n'ont pas envie d'y passer.»

Plus tolérants

Les Y sont - règle générale - tolérants envers la diversité, note Anne Bourhis.

«Ils ont grandi en côtoyant des jeunes de toutes les origines et cette diversité est perçue comme normale, voire souhaitable. Pour les questions d'accommodements raisonnables, par exemple, ils vont se demander si une situation les importune personnellement, au lieu d'en faire une question de principe. Ce sont des pragmatiques.»

Bonne nouvelle

Il s'agit d'une bonne nouvelle, croit le professeur de gestion des ressources humaines Denis Morin, qui se spécialise en psychologie organisationnelle.

La main-d'oeuvre étrangère est appelée à jouer un rôle de plus en plus important pour pallier la pénurie de travailleurs, rappelle-t-il.

«La gestion de la diversité exige des changements de mentalité. Les organisations devront valoriser la diversité culturelle, (car) il subsiste toujours de nombreux obstacles dans l'intégration des minorités ethniques dans les organisations.»

Au-delà des différences intergénérationnelles ou culturelles, les gestionnaires doivent tâcher de voir ce qui unit les employés s'ils désirent créer une certaine cohésion au sein de leur équipe, souligne M. Bloom.

«Puisque les jeunes sont plus habiles avec les technologies, et que les plus vieux ont davantage d'expérience, il peut être possible de rendre le travail plus efficace pour tous, dit-il. Les travailleurs originaires d'autres pays amènent quant à eux une autre façon de penser, et permettent mieux se familiariser avec certains marchés internationaux. Une équipe bien conçue peut faire toute la différence entre deux compétiteurs