Les Québécois devraient commencer à réfléchir sérieusement : Shell

Je l’ai republié pour avoir les 3 derniers volets.

Extrait de : Six sujets de réflexion, Dany Doucet, Journal de Montréal, 05/02/2011

Il y a au moins six ingrédients qui font partie du cocktail de raisons qui a poussé la haute direction de Shell à fermer les portes de sa raffinerie de Montréal-Est, selon les gestionnaires interrogés par Le Journal de Montréal, à propos desquels les Québécois devraient commencer à réfléchir sérieusement. Nous vous en présentons trois aujourd'hui et trois autres demain.

1) Une mondialisation sans pitié

Il va falloir que le Québec prenne conscience qu'il y a de moins en moins de barrières qui obligent des entreprises à garder un pied-à-terre ici, plaident unanimement les gestionnaires interviewés, chacun à sa façon.

Avec la technologie et la réglementation qui favorise le libre-échange, les industries sont plus libres de leurs mouvements que jamais.

«On a beau se penser bien intelligents ici, ce qui guide les décisions de ces multinationales et des autres qui ont des actionnaires, c'est la rentabilité», rappelle l'un d'eux.

«C'est malheureux pour moi, malheureux pour tout le monde, mais Shell, c'est une business», résume un autre.

«C'est plate à dire, ajoute un troisième, mais c'est comme ça que ça marche et nous sommes tous complices du système: nous avons tous des actions des grandes entreprises dans nos fonds de pension et nous voulons qu'elles performent...

Dans ce contexte, dit-il, il va falloir qu'on devienne plus productifs ici. Et pour ça, il va falloir changer de mentalité.»

Si la faiblesse du dollar canadien par rapport à la devise américaine a longtemps permis de cacher des carences au plan de la productivité, chez Shell comme ailleurs, cet avantage n'existe plus.

Un gestionnaire de premier plan à qui Le Journal a parlé est particulièrement pessimiste. Selon lui, les dés sont jetés depuis longtemps.

«Peu importe ce qu'on aurait fait, ça n'aurait rien changé, dit-il. La mondialisation permet de fabriquer moins cher ailleurs et c'est de cette manière que les décisions d'investissement se prennent.»

C’est exactement ce qui se produit dans le monde entier, c’est pour cela que je vous fais une mise en garde, car je le constate à chaque jour, aucune limite sur la délocalisation, tout est délocalisable, surtout pour les pays modernes qui ont des coûts de main-d’oeuvres et sociaux beaucoup plus élevés que les pays émergents.

Ce dernier fait référence aux mégaraffineries ultramodernes de 320 000 barils par jour présentement en construction dans le sud des États-Unis (un agrandissement) et de 500 000 barils par jour, à Singapour, qui sera exploitée avec à peine 300 employés.

Rien à voir avec les 130 000 barils par jour de la raffinerie Shell de Montréal-Est, selon lui.

«Par contre, note un gestionnaire, Shell n'a toujours pas fermé son usine plus petite en Ontario (75 000 barils par jour, 350 employés, construite en 1952). Il doit y avoir une raison à ça.»

2) Un syndicat gâté et gourmand

Les gestionnaires sont unanimes pour dire que les relations de travail chez Shell étaient «pourries» depuis au moins 10 ans. Il y avait au moins 2 400 griefs en suspens.

Pour la haute direction de Shell en Amérique du Nord, qui regardait la situation depuis Houston, il y avait de quoi faire dresser les cheveux sur la tête, selon eux.

«Quand vient le temps d'investir des centaines de millions dans une usine et que tu vois que la pagaille est prise depuis des années, que tout le monde essaie de se remplir les poches avant tout, ça ne doit pas être rassurant», soumet un gestionnaire.

Les salaires, c'est une chose. Mais les coûts et l'énergie dépensés pour la gestion des griefs et d'autres conflits au quotidien, c'est autre chose.

«C'est correct de gagner de l'argent, mais il y avait de l'abus. Par exemple, quand les opérateurs étaient insatisfaits d'une situation, ils se donnaient le mot de ralentir les travaux des sous-traitants qui nous coûtaient 100 $ l'heure. Des fois, on avait 40 gars qui attendaient le droit de travailler dans les roulottes. Ils (les opérateurs) pouvaient retarder l'émission de permis de travail et nous faire perdre des sommes considérables, c'était un moyen de pression fréquent qui nous coûtait une fortune.»

Dans un tel climat de travail, les patrons ne croyaient plus leurs employés et vice versa, explique un gestionnaire.

«On avait beau montrer aux syndiqués qu'on se classait année après année dans le dernier quartile des usines Shell au niveau de la productivité, on se faisait répondre qu'on peut faire dire n'importe quoi aux chiffres...

Même trois à quatre mois après l'annonce de la fermeture, il y en a (des syndiqués) qui croyaient encore que c'était un bluff.

On avait un syndicat difficile, mais on a eu des directeurs d'usine qui n'étaient pas faciles à vivre eux non plus», note un gestionnaire.

3) Des patrons pas toujours habiles

La direction montréalaise de Shell a aussi ses torts, selon les gestionnaires rencontrés.

Les installations de Montréal-Est se classaient depuis des années parmi les raffineries les moins productives de Shell à travers le monde.

«Le seul endroit où on était bon, c'était en santé et sécurité au travail...», ironise un gestionnaire. Cela en dit long, en effet.

«Ç'aurait dû sonner l'alarme à quelqu'un, mais on a fermé les yeux, on a laissé faire», explique un autre gestionnaire.

Deux d'entre eux affirment qu'ils s'en inquiétaient depuis longtemps.

«Ce qui nous arrive, je savais que ça s'en venait. Les décisions qui auraient pu empêcher la fermeture auraient dû être prises il y 15 ans.»

La direction a également sa part de responsabilités au sujet de la dégradation des relations de travail, selon eux.

«J'en veux autant à la compagnie qu'au syndicat», dit un gestionnaire qui a connu les deux côtés de la médaille.

La direction a laissé aller les choses trop longtemps, selon un autre.

«Quand tu baignes dans l'argent et que tu vois un employé problématique, il ne faut pas se dire que ça ne vaut pas la peine d'intervenir, que ça va créer de la bisbille pour rien avec le syndicat. Parce que lorsque ça fait 10 ans que tu laisses aller, un moment donné, ça ne devient plus vivable pour personne

La direction était également trop dépensière lorsqu'un projet d'investissement devenait nécessaire, selon des gestionnaires.

En visant toujours ce qu'il y a de mieux pour retaper la vieille raffinerie âgée de 77 ans, la direction a fini par faire peur aux grands patrons américains de Shell, à Houston.

«Au lieu de proposer des projets d'investissement en plusieurs étapes, nos ingénieurs visaient toujours la Cadillac. On beurrait épais, comme on dit. On n'a pas toujours été habile...»

Ce dernier cite en exemple le système d'incendie, qui nécessitait, selon le «groupe projet», un investissement immédiat de 34 millions $.

«Oui il y a des tuyaux qui coulaient, mais c'était de l'eau, pas du pétrole ! L'eau coule partout dans les aqueducs de Montréal... On aurait pu faire ce projet par étapes plutôt que d'arriver à Houston avec un tel montant.»

Un projet de plus de 100 millions $ visait aussi à rapatrier dans un seul centre de contrôle sept unités isolées à travers la raffinerie. Encore une fois, on aurait pu y aller par étapes, les unités les plus dangereuses (unités de craquage) en priorité, selon le gestionnaire.

Un des gestionnaires rencontrés n'est toutefois pas d'accord avec cette évaluation. «Il ne faut pas oublier que nous n'étions pas une usine de chocolat, mais une raffinerie située dans une grande ville. On ne pouvait pas lésiner sur la qualité de nos investissements.»

4) Une industrie de la construction «distincte»

Si le Québec est une nation distincte, son industrie de la construction industrielle l'est aussi à bien des égards par rapport à ce qui se passe ailleurs en Amérique du Nord.

Construire, agrandir ou entretenir une usine ici, ce n'est pas simple tellement la construction est réglementée et contrôlée, notamment par de puissants syndicats.

Chez Shell, la direction se frottait régulièrement avec le local 144 International, qui représente tous les tuyauteurs et soudeurs en tuyauterie du Québec.

Il s'agit d'un monopole syndical et, de l'avis de plusieurs, ce syndicat est de loin le plus puissant du Québec.

Les chantiers industriels majeurs qui démarrent au Québec ont besoin de la collaboration du local 144 et de son président, Gérard Cyr. Malgré ce pouvoir, ce dernier est l'un des chefs syndicaux les moins bien connus du Québec et il garde un profil bas.

Shell employait tous les jours près de 300 membres de ce syndicat par le biais de sous-traitants, le plus important étant Gastier, propriété de l'homme d'affaires Tony Accurso.

«La plupart de ces syndiqués sont de bons travailleurs, explique un gestionnaire, mais le syndicat nous refilait aussi ses moins bons membres, pour les faire travailler. On n'avait pas le choix de les accepter, ce qui n'est pas normal quand tu es un client qui donne un contrat en sous-traitance», commente un gestionnaire.

«La direction nous disait de ne pas trop négocier avec eux, sinon il (le local 144) allait nous envoyer des saucisses (moins bons travailleurs», explique un autre gestionnaire.

       D'autres incohérences

Le Québec a fini par s'habituer et normaliser certaines situations dans le monde la construction qui, vu de l'extérieur, ne font absolument aucun sens au niveau de la productivité.

«Est-ce normal qu'un électricien qui est en train de changer une pompe ne puisse pas dévisser les deux seuls boulons qui la retiennent en place, qu'il faille faire venir un autre corps de métier uniquement pour cette tâche», demande un gestionnaire ?

«Vu du siège social nord-américain à Houston, ça peut en tout cas paraître bizarre... »

5) La «taxe verte» du Québec

Lorsqu'on dit que tout le monde profite des entreprises rentables, le gouvernement en fait partie lui aussi, selon les gestionnaires rencontrés.

La «taxe verte» imposée à Shell il y a quatre ans par le gouvernement du Québec coûtait près de 50 millions $ par année à la raffinerie, selon deux des gestionnaires interrogés.

Cette taxe s'appelle en fait la «redevance annuelle au Fonds vert» imposée par le gouvernement du Québec pour financer «des actions pour la réduction des émissions de gaz à effet de serre et l'adaptation aux changements climatiques».

Québec récolte ainsi 200 M$ par année depuis quatre ans en taxant les entreprises distributrices ou consommatrices de carburants. Ultramar et Gaz Metro font évidemment partie de cette liste, mais aussi des mines comme Wabush ou des alumineries comme Alcoa.

«Ça affecte drôlement le bottom line (le profit) d'une entreprise! lance un gestionnaire. Surtout lorsqu'une telle taxe n'existe pas partout ailleurs dans le monde

Typique du comportement moyen de nos politiciens Québécois de prendre des décisions politiques sans voir les conséquences économiques. Leurs carrières seraient drôlement écourtées, s’ils étaient en Allemagne.

En réalité, selon un gestionnaire, cette taxe est tout simplement refilée aux consommateurs. Mais encore une fois, son imposition envoie tout un message aux grands patrons qui prennent les décisions stratégiques de Shell.

6) Le syndrome «Pas dans ma cour»

Aucun gestionnaire ne dit qu'il s'agit d'une raison qui explique le départ de Shell, mais aux fins de réflexion, ils estiment que les Québécois sont parfois incohérents lorsqu'ils se plaignent de la présence d'usines aux côtés desquelles ils vont habiter.

«On veut des usines, mais pas dans sa cour», dit un gestionnaire.

Les municipalités permettent à des quartiers résidentiels de voir le jour autour d'industries lourdes et potentiellement dangereuses, comme des raffineries. «Ensuite, les résidents viennent se plaindre du bruit et des odeurs», souligne un gestionnaire avec une pointe d'ironie.

Montréal-Est n'est évidemment plus ce qu'elle était lorsque les raffineries y sont arrivées, au début des années 1900.

«Une raffinerie dans une grosse ville comme ça, c'est sûr que c'est pas facile à gérer», admet un gestionnaire.

«Mais il y a encore un projet de maisons qui vient de se compléter tout près, c'est incroyable!», lance un autre gestionnaire.

«Vous auriez dû voir les appels qu'on recevait quand nos cheminées crachaient du feu», ajoute un autre.

«Combien de fois nous sommes allés dans les maisons du quartier avec des instruments pour mesurer le bruit ou pour prendre toutes sortes de lectures.» Les Québécois veulent des industries, mais vont s'établir à leurs côtés et disent ensuite "pas dans ma cour". Allez comprendre quelque chose là-dedans!»

«C'est juste quand on la perd qu'on s'aperçoit qu'une usine était précieuse. Quand elle est en place, on la trouve nuisible... »