Comment construire un actionnariat de long terme ?

La prise de pouvoir par les actionnaires accompagne notamment la montée en puissance des fonds de pension et des autres investisseurs institutionnels, qui résulte de la financiarisation croissante du patrimoine des ménages.

Cette épargne financière a progressivement cessé d'être gérée en direct par les personnes physiques pour être confiée à des acteurs spécialisés.

Les dirigeants doivent être désormais réduits au statut de simple mandataire des actionnaires, ou de leurs représentants, au nom du plein exercice du droit de propriété.

Et ceux-ci se sont mis à faire pression sur les dirigeants d'entreprise pour qu'ils privilégient désormais la rémunération de leurs actionnaires.

Et, de fait, on peut se poser la question de savoir si la défense des droits des actionnaires n'a pas surtout été un moyen, pour les dirigeants comme pour les gestionnaires de fonds, de justifier la croissance exponentielle de leurs propres revenus


Comment construire un actionnariat de long terme ?

Le premier Prix de la Relation Actionnaires Les Echos-Investir-Mazars a récemment été attribué à plusieurs sociétés cotées, grosses capitalisations et valeurs moyennes, pour leur capacité à développer et pérenniser des relations durables et soutenues avec leurs actionnaires, qu’ils soient individuels, salariés ou institutionnels.

Avec la crise financière, le court-termisme des marchés a été largement dénoncé, à juste titre. Les cours de bourse sont aujourd’hui déconnectés de la valeur réelle des entreprises, et la durée moyenne de détention des actions est toujours plus courte (inférieure à 6 mois dans le CAC 40).

Henri Lachmann, président du Conseil de Surveillance de Schneider Electric, soulignait il y a quelques semaines dans un article publié dans Les Echos que les actionnaires, qui jouent un rôle-clé dans le développement des entreprises en finançant leur croissance sur le long terme, sont en droit d’attendre un retour sur investissement, une vision stratégique claire, une transparence concernant les comptes de leur entreprise et la rémunération de leurs dirigeants.

Dans un contexte de resserrement du crédit bancaire, de désengagement des actionnaires individuels et des actionnaires salariés (en dépit des incitations sous forme de décote ou d’abondement, le taux de souscription aux augmentations de capital qui leur sont réservées est en forte baisse) convaincre les actionnaires investisseurs devient un enjeu vital pour les entreprises, grands groupes ou PME, contrôlées ou non par un actionnaire majoritaire.

Or sous l’impact de Solvabilité II, les compagnies d’assurances deviennent plus sélectives; les investisseurs français ou étrangers sont plus attentifs, notamment au profil de risque, et intègrent progressivement des critères extra-financiers dans leurs décisions d’investissement, même lorsqu’ils ne sont pas labellisés ISR.

Henri Lachmann juge que si les résultats semestriels sont de vrais rendez-vous avec les actionnaires, ils doivent être placés dans une perspective durable, car ils sont le fruit d’une stratégie mise en place sur plusieurs années. Il insiste sur le fait que les dirigeants d’entreprise doivent être capables de résister à la pression court-termiste des marchés financiers et sur la responsabilité du conseil d’administration dans ce domaine, qui doit soutenir le management dans sa volonté de construire, dans la durée, le développement de leur entreprise, car la performance de celle-ci ne peut pas être uniquement mesurée en termes financiers.

Mais comment construire cette relation de confiance durable entre les entreprises et leurs actionnaires ?

L’AMF, dans le rapport du groupe de travail sur les assemblées générales, qui vient d’être publié, insiste sur l’importance d’un dialogue permanent et constructif sur la stratégie et les risques entre les entreprises cotées et leurs actionnaires,  basé sur une information pertinente et des efforts pédagogiques pour produire des documents compréhensibles.

Les sociétés doivent également démontrer la qualité de leur gouvernance en expliquant clairement dans leur rapport sur le gouvernement d’entreprise les raisons pour lesquelles elles s’écartent des recommandations de leur code de référence et comment leur conseil d’administration joue son rôle dans l’orientation et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie.

Cette évolution des mentalités et des pratiques est également encouragée par la Commission Européenne, dans son Livre Vert, qui souligne de son côté la nécessité pour les investisseurs de s’engager dans ce dialogue en s’intéressant aux performances de long terme, et à être plus actifs sur les questions touchant à la gouvernance d’entreprise.

En amont des assemblées générales 2012, de quoi méditer par les entreprises, y compris celles qui sont contrôlées par un actionnaire familial ou financier, qui tendent parfois à considérer les demandes des actionnaires minoritaires comme négligeables.

Source : Comment construire un actionnariat de long terme ?, Hélène Solignac, Rivoli Consulting, 19 février 2012